Charles Darwin pernah mengatakan bahwa “Mereka yang berumur panjang bukanlah spesies yang terkuat namun mereka yang mampu menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan” Pernyataan tersebut bukan hanya berlaku pada makhluk hidup saja, namun berlaku juga bagi organisasi. Menurut Arie de Greus (1997), seperti dikutip dalam Kasali (2005), sebenarnya perusahaan pada dasarnya adalah sesosok makhluk hidup. Karena ia hidup maka ia dilahirkan, tumbuh, berkembang, sakit, tua, dan dapat mati seperti makhluk hidup lainnya. Jika ingin berumur panjang dan mampu bertahan hidup maka organisasi harus selalu adaptif terhadap perubahan lingkungan.
KAPAN PERUBAHAN TERJADI DAN KAPAN DILAKUKAN?
Setidaknya terdapat tiga faktor yang mendorong terjadinya perubahan organisasi (Soerjogoeritno; 2004). Pertama, sejumlah ketidakpuasan dengan kondisi sekarang. Semakin besar rasa ketidakpuasan dengan kondisi sekarang, akan semakin mendorong untuk melakukan perubahan. Kedua, ketersediaan alternatif yang diinginkan. Semakin banyak alternatif yang tersedia yang lebih layak untuk memperbarui kondisi sekarang menuju kondisi yang lebih baik maka semakin menguntungkan bila melakukan perubahan. Ketiga, adanya suatu perencanaan untuk mencapai alternatif yang diinginkan. Bila ada perencanaan yang baik dan sistematis berarti semakin terbuka peluang melakukan perubahan.
Pertanyaan yang muncul kemudian adalah apakah pengorbanan yang dikeluarkan akan sebanding dengan hasil yang didapat jika perubahan dilakukan?. Jika hasil melebihi pengorbanan maka proses perubahan akan lebih mudah dilakukan. Namun sebaliknya, jika keuntungan tidak sebanding pengorbanan, maka perubahan akan menemui hambatan. Gambar 1 menjelaskan kapan perubahan akan terjadi.
Menurut Charles Handy (1994), dalam Kasali (2005), setiap organisasi akan berkembang mengikuti Kurva Sigmoid (Sigmoid Curve), yaitu seperti kurva S yang tertidur. Organisasi akan menghadapi masa-masa pertumbuhan, puncak dan akhirnya mencapai masa-masa penurunan (lihat gambar 2).
Berbagai penelitian menunjukkan bahwa melakukan perubahan tidak perlu menunggu sampai saat-saat krisis. Perubahan terbaik justru seharusnya dilakukan pada saat-saat perusahaan sedang mengalami peningkatan. Karena pada saat itulah perusahaan mempunyai rasa percaya diri yang besar, serta sumber daya yang tangguh. Namun kondisi seperti itu sulit mendorong organisasi untuk berubah karena organisasi merasa nyaman menikmati keberhasilannya. Karena perubahan dilakukan pada masa jaya, penolakan perubahan (resistance to change) akan muncul sangat kuat. Karena berada pada posisi pertumbuhan, maka kebanyakan anggota organisasi akan merasa puas. Mereka beranggapan bahwa keuntungan atau benefit yang akan diperoleh tidak sebanding dengan pengorbanan yang mereka lakukan.
Setiap keinginan atau inisiatif untuk berubah, hanya timbul dari kesadaran akan pentingnya suatu perubahan. Keinginan ini kadang timbul hanya pada segelintir orang saja dalam organisasi. Akan muncul seorang pencetus yang akan memulai dan mungkin memimpin proses perubahan tersebut. Akan ada upaya untuk mengajak anggota lain melakukan perubahan. Hal ini memungkinkan perubahan dapat diakui sebagai suatu keharusan oleh seluruh anggota organisasi. Tetapi keinginan ini pasti akan menimbulkan penolakan terhadap perubahan. Bila keinginan dan kebutuhan untuk berubah tersebut kuat maka penolakan tersebut akan diupayakan untuk dieliminir.
Dengan lebih dulu mengupayakan penyadaran dan mengeliminir penolakan maka proses dalam mengelola perubahan akan lebih mudah dilaksanakan. Proses selanjutnya adalah adanya persetujuan mengenai tipe perubahan yang dibutuhkan, mengidentifikasi dan mengembangkan critical success factor, penyediaan sistem dan struktur, dan akhirnya akan menimbulkan suatu pengembangkan strategi. Strategi yang telah dibuat kemudian diimplementasikan, dikontrol, dan diukur tingkat keberhasilannya. Berdasarkan hasil pengukuran, hal tersebut kemudian dievaluasi untuk digunakan sebagai learning pada proses selanjutnya.
Berdasarkan proses perubahan yang terjadi, dapat diidentifikasi sebagai faktor kunci dalam menentukan keberhasilan pengelolaan perubahan. Menurut Ulrich (1996), kunci sukses dalam mengelola perubahan organisasi, adalah: 1) Leading change merupakan orang yang mensponsori perubahan dan memimpin proses perubahan tersebut, 2) Creating a share need. Menyakinkan individu, mengapa mereka harus berubah dan kebutuhan kebutuhan untuk berubah lebih besar dibandingkan penolakan yang dilakukan, 3) Shaping a vision, yaitu mengatasi hambatan untuk berubah, 4) Mobilizing commitment merupakan identifikasi, mengikat dan membela kepentingan stakeholder yang harus diperhatikan dalam mengelola perubahan, 5) Changing system and structure. Menggunakan fungsi human resource dan manajemen (stafffing, development, appraisal, rewards, organization design, communication, systems dan sebagainya) untuk menyakinkan bahwa perubahan dibangun dalam infrastruktur organisasi, 6) Monitoring process. Menetapkan benchmark, milestone dan eksperimen yang dapat mengukur dan menunjukkan proses perubahan tersebut, dan 7) Making change last. Meyakinkan bahwa perubahan terjadi melalui implementasi perencanaan, pemikiran dan komitmen.
Kehadiran seorang change agent yang akan memimpin proses perubahan organisasi merupakan faktor yang paling esensial dalam menentukan sukses tidaknya suatu organisasi menghadapi perubahan. Tanpa pemimpin maka proses perubahan tersebut akan menjadi tidak teratur dan kehilangan arah. Kehadiran seorang change leader ini dapat muncul dari orang dalam maupun luar organisasi.
Moran dan Brightman (2000) berpendapat bahwa untuk menjadi seorang change leader yang efektif seorang pemimpin harus mempunyai karakteristik sebagai berikut: 1) Mengetahui gambaran mengenai perubahan secara menyeluruh serta mengetahui dampaknya terhadap individu-individu dalam organisasi. Mampu mendorong anggota untuk menyesuaikan diri dengan perubahan baru yang terjadi dan mampu menyediakan sumber daya yang diperlukan, 2) Menciptakan lingkungan yang memungkinkan individu untuk mencoba perubahan yang terjadi, mendorong semangat, mempunyai pengalaman dengan cara-cara baru yang dioperasikan dan mampu mendobrak budaya yang telah mengakar, 3) Memimpin usaha untuk berubah dalam setiap kata-kata dan tindakannya. Bertanggung jawab pada pelaksanaan proses kinerja yang telah berlangsung dan mengidentifikasi penolakan yang potensial muncul, 4) Menunjukkan dedikasi yang kuat untuk melakukan perubahan. Fokus pada hasil maupun proses, menganalisis kesalahan, menentukan mengapa hal tersebut terjadi dan berani untuk mencoba, dan 5) Berinteraksi pada individu-individu dan group-group dalam organisasi, Mampu menerangkan siapa, apa, kapan, dimana, kapan, mengapa dan bagaimana terjadinya perubahan.
Menurut Ulrich (1996), dalam proses perubahan organisasi seorang change leader harus mampu menjadi seorang champion, yaitu harus mampu menyebarkan visinya dan mendorong individu mencapai visi tersebut. Mampu berperan tidak hanya sebagai knowledge worker tetapi juga sebagai knowledge broker. Change leader harus mau dan mampu menyebarkan knowledge kepada anggota lainnya. Seorang pemimpin perubahan juga dituntut untuk mampu menjadikan orang lain sebagai pemimpin.
Michael Beer (1987) memberikan saran mengenai kondisi yang harus juga diperhatikan dalam mempersiapkan perubahan organisasi. Kondisi tersebut meliputi adanya dissatisfaction mengenai status quo anggota yang harus mengubah perilaku mereka. Membangun kesiapan untuk berubah, tergantung pada rasa membutuhkan adanya perubahan. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat dan menumbuhkan rasa tidak puas dengan adanya status quo dan memotivasi mereka untuk mencoba sesuatu yang baru. Membangkitkan perasaan bersalah dan tertinggal, dengan menyadarkan bahwa kinerja saat ini masih jauh dari harapan. dan memberi gambaran yang lebih luas mengenai kinerja yang seharusnya dapat dicapai pada masa yang akan datang. Proses dalam membangun motivasi dan kesiapan ini dinamai Kurt Lewin sebagai proses unfreezing.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Berr (1987) survey yang dilakukan secara berturut-turut dapat membantu mengembangkan rasa tidak nyaman dengan adanya status quo. Survey yang dilakukan untuk menilai sikap bawahan terhadap manajer mereka dapat meningkatkan dissatisfaction pada gaya kepemimpinan manajer. Beer juga menyimpulkan bahwa data feedback dan diskusi merupakan kunci sukses dalam mengembangkan kesiapan organisasi dalam menghadapi perubahan.
Hal yang paling penting untuk digarisbawahi adalah penolakan terhadap perubahan merupakan suatu yang tidak dapat dihindari. Sikap penolakan yang ditimbulkan hanya bisa direduksi. Seperti yang dikutip dalam Kasali (2004), menurut Kotter & Schlesinge (1979) ada beberapa strategi dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan, yaitu komunikasi, partisipasi, fasilitasi, negosiasi, manipulasi dan paksaan. menunjukkan kontinum dari sebelah kiri yang cenderung dapat diajak mengerti lebih mudah, sampai paling kanan yang harus dipaksa melalui sejumlah teknik (lihat gambar 4).
Hal lain yang juga perlu diperhatikan dalam menghadapi perubahan organisasi adalah adanya hambatan-hambatan lain yang sering tidak disadari oleh manajer dan bahkan terabaikan. Hambatan tersebut muncul berkenaan dengan hubungan antara anggota dengan organisasi yang dinamai Strebel (1996) sebagai "personal compacts". Dimensi yang meliputi hubungan antara anggota dengan organisasi dibagi dalam tiga dimensi antara lain dimensi formal, psychological dan social.
Dimensi formal merupakan aspek yang berkaitan dengan hubungan antara employees dengan employers yang disebutkan dan dijelaskan secara formal. Bagaimana employees dan employer berkomitmen membagi tugas dan tanggung jawab mereka terhadap satu dengan yang lainnya. Dimensi psychological merupakan hubungan antara employees dengan employers. Hubungan ini lebih didasari pada aspek psikologis atau bahkan moral yang tidak ada tuntutan secara formal bila salah satu tidak melaksanakan komitmen mereka. Sedangkan dimensi social lebih menekankan bagaimana employers mensosialisasikan nilai-nilai organisasi dalam praktik manajemen dan bagaimana employees mempersepsikan nilai-nilai tersebut dalam beliefs mengenai bagaimana organisasi dapat bekerja dengan baik.
Ketiga personal compact tersebut akan menjadi hambatan dalam proses perubahan organisasi jika tidak ikut direvisi atau dirubah. Perubahan personal compact harus seiring dengan perubahan organisasi yang diinginkan sehingga hal ini tidak lagi menjadi hambatan tetapi justru akan menjadi suatu dorongan atau kekuatan. Perubahan atau revisi dari personal compact ini meliputi tiga fase yang tidak boleh dilupakan. Pertama, pemimpin harus memperhatikan arah perubahan personal compact yang dibutuhkan. Kedua, pemimpin juga harus berinisiatif menemukan cara-cara dalam melakukan proses untuk dapat merubah personal compact ke yang baru. Akhirnya, pemimpin juga harus mengikat komitmen mereka dengan peraturan-peraturan formal dan informal yang baru.
Perubahan organisasi dilakukan agar organisasi menjadi lebih adaptif dalam menghadapi perubahan lingkungan. Structure, system, style, staff, skill, dan share value harus mampu menunjukkan fleksibilitas, dan bukannya stabilitas. Informasi harus mampu diakses sampai pada tingkatan yang paling rendah. Anggota organisasi harus mampu diberdayakan dengan struktur, sistem, dan management style untuk membuat keputusan berdasarkan informasi yang sebelumnya tidak mampu diakses (Berr; 1987).
Komunikasi diupayakan untuk lebih terbuka lebar, bukan saja bersifat top-down tetapi juga bersifat bottom-up. Adanya dukungan dan sikap terbuka dari seorang pemimpin akan mampu memotivasi dan memberikan dorongan kepada anggota dalam melakukan perubahan dan individu menjadi tidak takut akan kegagalan. Fungsi-fungsi manajemen sumberdaya manusia yang lebih humanis, yang mampu menyejajarkan antara organization win dan employee win, dapat mendukung proses perubahan organisasi lebih baik.
Adanya pengawasan terhadap proses yang berlangsung dapat menjadikan proses perubahan lebih terarah sesuai tujuan yang diinginkan. Untuk itu dibutuhkan adanya target kinerja yang spesifik dan pengukurangnya. Hal ini mempunyai beberapa tujuan antara lain (Moran, J.W., dan Brightman, B. K.; 2000): 1) Membantu membuat perubahan lebih dapat dilihat dalam kacamata kinerja individu dan kinerja organisasi. Hal ini akan menimbulkan motivasi tersendiri bagi anggota organisasi, 2) Menjadikan hasil sebagai arahan, akan dapat memberikan individu perasaan untuk lebih maju dan berkembang, 3) Dengan menekankan pada spesifik kinerja yang dibutuhkan, akan dapat membantu dalam mengetahui individu yang menolak perubahan. Sehingga proses adaptasi menjadi lebih cepat, 4) Pengukuran hasil cenderung mendorong adanya kejelasan mengenai perubahan sehingga organisasi dapat memfokuskan pada hal yang lain.
Tidak ada sesuatu yang tidak berubah, semua pasti akan mengalami suatu perubahan. Begitu juga dengan organisasi, yang harus mampu beradaptasi dengan lingkungannya. Dibutuhkan suatu perencanaan dalam proses perubahan, sehingga perubahan menjadi lebih terarah. Pemahaman mengenai perubahan dapat dilihat melalui perspektif manajemen perubahan. Pertanyaan-pertanyaan yang mucul dari perspektif manajemen perubahan dapat memberikan jawaban bahwa perubahan harus dilakukan.
Manajemen perubahan tidak menyarankan untuk menunggu sampai muncul dorongan yang kuat akan perubahan, namun kondisi organisasi yang selalu siap melakukan perubahan harus diciptakan. Segala penolakan dan hambatan untuk berubah harus dieliminir terlebih dahulu. Sehingga dengan begitu pemimpin perubahan akan lebih mudah menciptakan lingkungan yang lebih mendukung adanya perubahan. Melalui kombinasi tindakan strategi dengan fase organisasi dalam sigmoid curve dapat memberikan arahan dalam mengelola perubahan. Bagi seorang pemimpin, critical succes factor dapat menjadi landasan dalam mengelola perubahan. Dengan memperhatikan berbagai dimensi dalam perspektif manajemen perubahan tersebut diharapkan proses perubahan menuju kesuksesan.
Greiner, LE, 1998, “Revolution as Organizations Grow”, Harvard Business Review, May-June.
Kasali, Rhenald, 2005, ”Change”, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Handoko, Hani T dan Reksohadiprodjo, S., 1997, ”Organisasi Perusahaan”, Cetakan kesepuluh, Penerbit BPFE, Yogyakarta.
Ivancevich, JM, Matteson, M T, 1999, “Organizational Behavior and Management”, McGraw- Hill, Singapore.
Moran, JW and Brightman, BK, 2000, “Leading Organizational Change”, Journal of Workplace Learning, MCM University Press.
Siegal, W, 1996, “Understanding Management of Change”, Journal of Organizational Change Management, MCB University Press.
Soerjogoeritno, ER, 2004, “Total Organizational Change Berkelanjutan: Perspektif Manajemen Perubahan”, Majalah Usahawan No. 06, Th XXXIII, Juni 2004
Strebel, P, 1996, “Why Do Employees Resist Change?”, Harvard Business Review, May-June.
Ulrich, D, 1996, “Human Resource Champions”, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts.
http://ssantoso.blogspot.com/2011/02/perubahan-organisasi-dalam-perspektif.html
Tidak ada komentar:
Posting Komentar