Perubahan Organisasi

PENDAHULUAN

Charles Darwin pernah mengatakan bahwa “Mereka yang berumur panjang bukanlah spesies yang terkuat namun mereka yang mampu menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan” Pernyataan tersebut bukan hanya berlaku pada makhluk hidup saja, namun berlaku juga bagi organisasi. Menurut Arie de Greus (1997), seperti dikutip dalam Kasali (2005), sebenarnya perusahaan pada dasarnya adalah sesosok makhluk hidup. Karena ia hidup maka ia dilahirkan, tumbuh, berkembang, sakit, tua, dan dapat mati seperti makhluk hidup lainnya. Jika ingin berumur panjang dan mampu bertahan hidup maka organisasi harus selalu adaptif terhadap perubahan lingkungan.

KAPAN PERUBAHAN TERJADI DAN KAPAN DILAKUKAN?

Setidaknya terdapat tiga faktor yang mendorong terjadinya perubahan organisasi (Soerjogoeritno; 2004). Pertama, sejumlah ketidakpuasan dengan kondisi sekarang. Semakin besar rasa ketidakpuasan dengan kondisi sekarang, akan semakin mendorong untuk melakukan perubahan. Kedua, ketersediaan alternatif yang diinginkan. Semakin banyak alternatif yang tersedia yang lebih layak untuk memperbarui kondisi sekarang menuju kondisi yang lebih baik maka semakin menguntungkan bila melakukan perubahan. Ketiga, adanya suatu perencanaan untuk mencapai alternatif yang diinginkan. Bila ada perencanaan yang baik dan sistematis berarti semakin terbuka peluang melakukan perubahan.

Pertanyaan yang muncul kemudian adalah apakah pengorbanan yang dikeluarkan akan sebanding dengan hasil yang didapat jika perubahan dilakukan?. Jika hasil melebihi pengorbanan maka proses perubahan akan lebih mudah dilakukan. Namun sebaliknya, jika keuntungan tidak sebanding pengorbanan, maka perubahan akan menemui hambatan. Gambar 1 menjelaskan kapan perubahan akan terjadi.

Menurut Charles Handy (1994), dalam Kasali (2005), setiap organisasi akan berkembang mengikuti Kurva Sigmoid (Sigmoid Curve), yaitu seperti kurva S yang tertidur. Organisasi akan menghadapi masa-masa pertumbuhan, puncak dan akhirnya mencapai masa-masa penurunan (lihat gambar 2).

Berbagai penelitian menunjukkan bahwa melakukan perubahan tidak perlu menunggu sampai saat-saat krisis. Perubahan terbaik justru seharusnya dilakukan pada saat-saat perusahaan sedang mengalami peningkatan. Karena pada saat itulah perusahaan mempunyai rasa percaya diri yang besar, serta sumber daya yang tangguh. Namun kondisi seperti itu sulit mendorong organisasi untuk berubah karena organisasi merasa nyaman menikmati keberhasilannya. Karena perubahan dilakukan pada masa jaya, penolakan perubahan (resistance to change) akan muncul sangat kuat. Karena berada pada posisi pertumbuhan, maka kebanyakan anggota organisasi akan merasa puas. Mereka beranggapan bahwa keuntungan atau benefit yang akan diperoleh tidak sebanding dengan pengorbanan yang mereka lakukan.

KUNCI SUKSES PEMIMPIN DALAM MENGELOLA PERUBAHAN

Setiap keinginan atau inisiatif untuk berubah, hanya timbul dari kesadaran akan pentingnya suatu perubahan. Keinginan ini kadang timbul hanya pada segelintir orang saja dalam organisasi. Akan muncul seorang pencetus yang akan memulai dan mungkin memimpin proses perubahan tersebut. Akan ada upaya untuk mengajak anggota lain melakukan perubahan. Hal ini memungkinkan perubahan dapat diakui sebagai suatu keharusan oleh seluruh anggota organisasi. Tetapi keinginan ini pasti akan menimbulkan penolakan terhadap perubahan. Bila keinginan dan kebutuhan untuk berubah tersebut kuat maka penolakan tersebut akan diupayakan untuk dieliminir.

Dengan lebih dulu mengupayakan penyadaran dan mengeliminir penolakan maka proses dalam mengelola perubahan akan lebih mudah dilaksanakan. Proses selanjutnya adalah adanya persetujuan mengenai tipe perubahan yang dibutuhkan, mengidentifikasi dan mengembangkan critical success factor, penyediaan sistem dan struktur, dan akhirnya akan menimbulkan suatu pengembangkan strategi. Strategi yang telah dibuat kemudian diimplementasikan, dikontrol, dan diukur tingkat keberhasilannya. Berdasarkan hasil pengukuran, hal tersebut kemudian dievaluasi untuk digunakan sebagai learning pada proses selanjutnya.

Berdasarkan proses perubahan yang terjadi, dapat diidentifikasi sebagai faktor kunci dalam menentukan keberhasilan pengelolaan perubahan. Menurut Ulrich (1996), kunci sukses dalam mengelola perubahan organisasi, adalah: 1) Leading change merupakan orang yang mensponsori perubahan dan memimpin proses perubahan tersebut, 2) Creating a share need. Menyakinkan individu, mengapa mereka harus berubah dan kebutuhan kebutuhan untuk berubah lebih besar dibandingkan penolakan yang dilakukan, 3) Shaping a vision, yaitu mengatasi hambatan untuk berubah, 4) Mobilizing commitment merupakan identifikasi, mengikat dan membela kepentingan stakeholder yang harus diperhatikan dalam mengelola perubahan, 5) Changing system and structure. Menggunakan fungsi human resource dan manajemen (stafffing, development, appraisal, rewards, organization design, communication, systems dan sebagainya) untuk menyakinkan bahwa perubahan dibangun dalam infrastruktur organisasi, 6) Monitoring process. Menetapkan benchmark, milestone dan eksperimen yang dapat mengukur dan menunjukkan proses perubahan tersebut, dan 7) Making change last. Meyakinkan bahwa perubahan terjadi melalui implementasi perencanaan, pemikiran dan komitmen.

LEADING CHANGE SEBAGAI KUNCI UTAMA

Kehadiran seorang change agent yang akan memimpin proses perubahan organisasi merupakan faktor yang paling esensial dalam menentukan sukses tidaknya suatu organisasi menghadapi perubahan. Tanpa pemimpin maka proses perubahan tersebut akan menjadi tidak teratur dan kehilangan arah. Kehadiran seorang change leader ini dapat muncul dari orang dalam maupun luar organisasi.

Moran dan Brightman (2000) berpendapat bahwa untuk menjadi seorang change leader yang efektif seorang pemimpin harus mempunyai karakteristik sebagai berikut: 1) Mengetahui gambaran mengenai perubahan secara menyeluruh serta mengetahui dampaknya terhadap individu-individu dalam organisasi. Mampu mendorong anggota untuk menyesuaikan diri dengan perubahan baru yang terjadi dan mampu menyediakan sumber daya yang diperlukan, 2) Menciptakan lingkungan yang memungkinkan individu untuk mencoba perubahan yang terjadi, mendorong semangat, mempunyai pengalaman dengan cara-cara baru yang dioperasikan dan mampu mendobrak budaya yang telah mengakar, 3) Memimpin usaha untuk berubah dalam setiap kata-kata dan tindakannya. Bertanggung jawab pada pelaksanaan proses kinerja yang telah berlangsung dan mengidentifikasi penolakan yang potensial muncul, 4) Menunjukkan dedikasi yang kuat untuk melakukan perubahan. Fokus pada hasil maupun proses, menganalisis kesalahan, menentukan mengapa hal tersebut terjadi dan berani untuk mencoba, dan 5) Berinteraksi pada individu-individu dan group-group dalam organisasi, Mampu menerangkan siapa, apa, kapan, dimana, kapan, mengapa dan bagaimana terjadinya perubahan.

Menurut Ulrich (1996), dalam proses perubahan organisasi seorang change leader harus mampu menjadi seorang champion, yaitu harus mampu menyebarkan visinya dan mendorong individu mencapai visi tersebut. Mampu berperan tidak hanya sebagai knowledge worker tetapi juga sebagai knowledge broker. Change leader harus mau dan mampu menyebarkan knowledge kepada anggota lainnya. Seorang pemimpin perubahan juga dituntut untuk mampu menjadikan orang lain sebagai pemimpin.

CREATING SHARE NEED: MEMBANGUN KESIAPAN MENGHADAPI PERUBAHAN

Michael Beer (1987) memberikan saran mengenai kondisi yang harus juga diperhatikan dalam mempersiapkan perubahan organisasi. Kondisi tersebut meliputi adanya dissatisfaction mengenai status quo anggota yang harus mengubah perilaku mereka. Membangun kesiapan untuk berubah, tergantung pada rasa membutuhkan adanya perubahan. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat dan menumbuhkan rasa tidak puas dengan adanya status quo dan memotivasi mereka untuk mencoba sesuatu yang baru. Membangkitkan perasaan bersalah dan tertinggal, dengan menyadarkan bahwa kinerja saat ini masih jauh dari harapan. dan memberi gambaran yang lebih luas mengenai kinerja yang seharusnya dapat dicapai pada masa yang akan datang. Proses dalam membangun motivasi dan kesiapan ini dinamai Kurt Lewin sebagai proses unfreezing.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Berr (1987) survey yang dilakukan secara berturut-turut dapat membantu mengembangkan rasa tidak nyaman dengan adanya status quo. Survey yang dilakukan untuk menilai sikap bawahan terhadap manajer mereka dapat meningkatkan dissatisfaction pada gaya kepemimpinan manajer. Beer juga menyimpulkan bahwa data feedback dan diskusi merupakan kunci sukses dalam mengembangkan kesiapan organisasi dalam menghadapi perubahan.

SHAPING A VISION SEBAGAI UPAYA MENGURANGI PENOLAKAN DAN HAMBATAN TERHADAP PERUBAHAN ORGANISASI

Hal yang paling penting untuk digarisbawahi adalah penolakan terhadap perubahan merupakan suatu yang tidak dapat dihindari. Sikap penolakan yang ditimbulkan hanya bisa direduksi. Seperti yang dikutip dalam Kasali (2004), menurut Kotter & Schlesinge (1979) ada beberapa strategi dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan, yaitu komunikasi, partisipasi, fasilitasi, negosiasi, manipulasi dan paksaan. menunjukkan kontinum dari sebelah kiri yang cenderung dapat diajak mengerti lebih mudah, sampai paling kanan yang harus dipaksa melalui sejumlah teknik (lihat gambar 4).

Hal lain yang juga perlu diperhatikan dalam menghadapi perubahan organisasi adalah adanya hambatan-hambatan lain yang sering tidak disadari oleh manajer dan bahkan terabaikan. Hambatan tersebut muncul berkenaan dengan hubungan antara anggota dengan organisasi yang dinamai Strebel (1996) sebagai "personal compacts". Dimensi yang meliputi hubungan antara anggota dengan organisasi dibagi dalam tiga dimensi antara lain dimensi formal, psychological dan social.

Dimensi formal merupakan aspek yang berkaitan dengan hubungan antara employees dengan employers yang disebutkan dan dijelaskan secara formal. Bagaimana employees dan employer berkomitmen membagi tugas dan tanggung jawab mereka terhadap satu dengan yang lainnya. Dimensi psychological merupakan hubungan antara employees dengan employers. Hubungan ini lebih didasari pada aspek psikologis atau bahkan moral yang tidak ada tuntutan secara formal bila salah satu tidak melaksanakan komitmen mereka. Sedangkan dimensi social lebih menekankan bagaimana employers mensosialisasikan nilai-nilai organisasi dalam praktik manajemen dan bagaimana employees mempersepsikan nilai-nilai tersebut dalam beliefs mengenai bagaimana organisasi dapat bekerja dengan baik.

Ketiga personal compact tersebut akan menjadi hambatan dalam proses perubahan organisasi jika tidak ikut direvisi atau dirubah. Perubahan personal compact harus seiring dengan perubahan organisasi yang diinginkan sehingga hal ini tidak lagi menjadi hambatan tetapi justru akan menjadi suatu dorongan atau kekuatan. Perubahan atau revisi dari personal compact ini meliputi tiga fase yang tidak boleh dilupakan. Pertama, pemimpin harus memperhatikan arah perubahan personal compact yang dibutuhkan. Kedua, pemimpin juga harus berinisiatif menemukan cara-cara dalam melakukan proses untuk dapat merubah personal compact ke yang baru. Akhirnya, pemimpin juga harus mengikat komitmen mereka dengan peraturan-peraturan formal dan informal yang baru.

MOBILIZING COMMITMENT AND CHANGE SYSTEM AND STRUCTURE SEBAGAI UPAYA MEMFASILITASI LINGKUNGAN DAN INFRA-STRUKTUR YANG MENDUKUNG PERUBAHAN

Perubahan organisasi dilakukan agar organisasi menjadi lebih adaptif dalam menghadapi perubahan lingkungan. Structure, system, style, staff, skill, dan share value harus mampu menunjukkan fleksibilitas, dan bukannya stabilitas. Informasi harus mampu diakses sampai pada tingkatan yang paling rendah. Anggota organisasi harus mampu diberdayakan dengan struktur, sistem, dan management style untuk membuat keputusan berdasarkan informasi yang sebelumnya tidak mampu diakses (Berr; 1987).

Komunikasi diupayakan untuk lebih terbuka lebar, bukan saja bersifat top-down tetapi juga bersifat bottom-up. Adanya dukungan dan sikap terbuka dari seorang pemimpin akan mampu memotivasi dan memberikan dorongan kepada anggota dalam melakukan perubahan dan individu menjadi tidak takut akan kegagalan. Fungsi-fungsi manajemen sumberdaya manusia yang lebih humanis, yang mampu menyejajarkan antara organization win dan employee win, dapat mendukung proses perubahan organisasi lebih baik.

MONITORING PROCESS AND MAKING LAST CHANGE: MEYAKINKAN PROSES PERUBAHAN BERJALAN DENGAN BAIK

Adanya pengawasan terhadap proses yang berlangsung dapat menjadikan proses perubahan lebih terarah sesuai tujuan yang diinginkan. Untuk itu dibutuhkan adanya target kinerja yang spesifik dan pengukurangnya. Hal ini mempunyai beberapa tujuan antara lain (Moran, J.W., dan Brightman, B. K.; 2000): 1) Membantu membuat perubahan lebih dapat dilihat dalam kacamata kinerja individu dan kinerja organisasi. Hal ini akan menimbulkan motivasi tersendiri bagi anggota organisasi, 2) Menjadikan hasil sebagai arahan, akan dapat memberikan individu perasaan untuk lebih maju dan berkembang, 3) Dengan menekankan pada spesifik kinerja yang dibutuhkan, akan dapat membantu dalam mengetahui individu yang menolak perubahan. Sehingga proses adaptasi menjadi lebih cepat, 4) Pengukuran hasil cenderung mendorong adanya kejelasan mengenai perubahan sehingga organisasi dapat memfokuskan pada hal yang lain.

KESIMPULAN

Tidak ada sesuatu yang tidak berubah, semua pasti akan mengalami suatu perubahan. Begitu juga dengan organisasi, yang harus mampu beradaptasi dengan lingkungannya. Dibutuhkan suatu perencanaan dalam proses perubahan, sehingga perubahan menjadi lebih terarah. Pemahaman mengenai perubahan dapat dilihat melalui perspektif manajemen perubahan. Pertanyaan-pertanyaan yang mucul dari perspektif manajemen perubahan dapat memberikan jawaban bahwa perubahan harus dilakukan.

Manajemen perubahan tidak menyarankan untuk menunggu sampai muncul dorongan yang kuat akan perubahan, namun kondisi organisasi yang selalu siap melakukan perubahan harus diciptakan. Segala penolakan dan hambatan untuk berubah harus dieliminir terlebih dahulu. Sehingga dengan begitu pemimpin perubahan akan lebih mudah menciptakan lingkungan yang lebih mendukung adanya perubahan. Melalui kombinasi tindakan strategi dengan fase organisasi dalam sigmoid curve dapat memberikan arahan dalam mengelola perubahan. Bagi seorang pemimpin, critical succes factor dapat menjadi landasan dalam mengelola perubahan. Dengan memperhatikan berbagai dimensi dalam perspektif manajemen perubahan tersebut diharapkan proses perubahan menuju kesuksesan.

 Sumber :

Beer, M, 1987, “Revitalilzing Organizations: Change Process and Emergent Model”, Academy of Management Executive, February.
Greiner, LE, 1998, “Revolution as Organizations Grow”, Harvard Business Review, May-June.
Kasali, Rhenald, 2005, ”Change”, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Handoko, Hani T dan Reksohadiprodjo, S., 1997, ”Organisasi Perusahaan”, Cetakan kesepuluh, Penerbit BPFE, Yogyakarta.
Ivancevich, JM, Matteson, M T, 1999, “Organizational Behavior and Management”, McGraw- Hill, Singapore.
Moran, JW and Brightman, BK, 2000, “Leading Organizational Change”, Journal of Workplace Learning, MCM University Press.
Siegal, W, 1996, “Understanding Management of Change”, Journal of Organizational Change Management, MCB University Press.
Soerjogoeritno, ER, 2004, “Total Organizational Change Berkelanjutan: Perspektif Manajemen Perubahan”, Majalah Usahawan No. 06, Th XXXIII, Juni 2004
Strebel, P, 1996, “Why Do Employees Resist Change?”, Harvard Business Review, May-June.
Ulrich, D, 1996, “Human Resource Champions”, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts.
http://ssantoso.blogspot.com/2011/02/perubahan-organisasi-dalam-perspektif.html

Monumen Perdamaian Hiroshima

Monumen Perdamaian Hiroshima atau dikenal sebagai Genbaku Dome (Atomic Bomb Dome) adalah bangunan monumen yang terletak di pusat kota Hiroshima, Prefektur Hiroshima, Jepang. Monumen yang berupa sebagian gedung yang tersisa akibat ledakan bom atom merupakan salah satu Situs Warisan Dunia UNESCO sejak tahun 1996. Monumen merupakan simbol harapan umat manusia untuk perdamaian dunia dan pemusnahan senjata nuklir.

Monumen Perdamaian Hiroshima terletak di dalam Taman Monumen Perdamaian Hiroshima yang terletak di sisi jembatan Aioi yang membentuk huruf T. Di sebelah selatan terdapat sungai Motoyasu, di sebelah utara terdapat jalur trem dalam kota Hiroden, stasiun trem bernama Genbaku Dome-mae dan stadion baseball yang merupakan homebase tim baseball Hiroshima Carp. Sekitar 200 meter di sebelah timur terdapat rumah sakit Shima-byōin yang merupakan hiposenter ledakan nuklir.

Sejarah.

Bangunan bergaya Arsitektur Barok bercampur dengan detail ornamen bergaya gerakan seni Art Nouveau Wina . Perancang oleh arsitek dari Ceko yang bernama Jan Letzel. Bangunan berlantai 3 dengan sebagian gedung terdiri dari 5 lantai dan lantai bawah tanah.

Pembangunan selesai pada tanggal 5 April 1915 dan diresmikan sebagai Gedung Pameran Produk Industri Prefektur Hiroshima pada tanggal 5 Agustus tahun yang sama. Pada tahun 1921, nama gedung diganti menjadi Gedung Pameran Produk Perdagangan Prefektur Hiroshima. Pada tahun yang sama (1921), gedung menjadi tempat diselenggarakannya Festival Nasional Kue Tradisional dan Permen yang ke-4. Pada tahun 1933 nama gedung diganti lagi menjadi Gedung Promosi Industri Prefektur Hiroshima. Selain itu, gedung ini banyak dimanfaatkan untuk pameran benda-benda seni sehingga dianggap berjasa dalam mempopulerkan kesenian di Hiroshima.

Sekitar tahun 1944, gedung tidak lagi digunakan sebagai tempat promosi produk Hiroshima, melainkan dijadikan gedung Kantor Pekerjaan Umum wilayah Chugoku dan Shikoku yang berada di bawah Kementerian Dalam Negeri dan kantor perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang perkayuan dan kantor administrasi daerah.

Pelestarian.

Pada mulanya, pelestarian sisa-sisa gedung mengalami kesulitan karena ada dua pihak yang bertentangan. Pihak yang menginginkan pelestarian ingin menjadikan gedung sebagai simbol yang mengingatkan umat manusia akan kengerian bencana nuklir. Pihak yang menentang ingin sisa-sisa gedung segera dihancurkan karena terus mengingatkan orang pada tragedi perang.

Pada tahun 1966, sisa-sisa gedung diputuskan untuk dilestarikan selama-lamanya berdasarkan keputusan parlemen kota Hiroshima. Pekerjaan pemugaran dilakukan agar sisa-sisa gedung bisa bertahan dari berbagai macam keadaan cuaca. Pemerintah Jepang menetapkan sisa-sisa gedung sebagai situs bersejarah pada tahun 1995, sedangkan UNESCO  menetapkan Monumen Perdamaian Hiroshima sebagai Situs Warisan Dunia UNESCO pada tanggal 5 Desember 1996.

Pada tahun 2004 diselenggarakan pertemuan yang akan memutuskan kebijakan pelestarian Monumen Perdamaian Hiroshima. Pertemuan antara lain membicarakan kemungkinan pembuatan museum dan pembangunan atap. Pada akhirnya pertemuan memutuskan cara pelestarian dengan membiarkan seperti apa adanya.

Masalah utama dalam pelestarian monumen adalah aksi coret-coret dan pembangunan gedung-gedung baru di sekitar monumen yang merusak pemandangan.

Sumber : wikipedia

 

Appreciative Inquiry

Appreciative Inquiry merupakan sebuah pendekatan sosial konstruksionis terhadap perubahan dan pengembangan organisasi. Appreciative Inquiry dapat disebut sebagai suatu metode riset aksi (action research) dan sekaligus teori tentang bagaimana realitas organisasi terbentuk dan berkembang . Sebuah metode yang mentransformasikan kapasitas sistem manusia untuk perubahan yang positif dengan memfokuskan pada pengalaman positif dan masa depan yang penuh dengan harapan. Appreciative berasal dari kata dasar appreciate yang berarti menghargai, suatu tindakan memahami sesuatu yang terbaik dalam individu atau dunia disekitarnya, memberi dukungan terhadap kelebihan, kesuksesan dan potensi di masa lalu maupun masa kini. Sementara, inquiry berasal dari kata dasar inquire, yang berarti tindakan mengeksplorasi dan menemukan; mengajukan pertanyaan untuk memperluas pandangan terhadap kemungkinan dan potensi baru. Sementara, pengertian Appreciative Inquiry yang diajukan oleh pengembangnya, Cooperrinder  adalah sebagai berikut:

…is a worldview, a paradigm of thought and understanding that holds organizations to be affirmative systems created by humankind as solutions to problems. It is a theory, a mindset, and an approach that leads to organizational learning and creativity’.

Appreciative Inquiry menjadi sangat populer dan dipraktekkan di berbagai wilayah dunia , seperti untuk mengubah budaya sebuah organisasi, melakukan transformasi komunitas, menciptakan pembaharuan organisasi, mengarahkan proses merger dan akusisi, dan menyelesaikan konflik . Appreciative Inquiry digunakan pula untuk membentuk tim kerja . Beberapa perusahaan yang menerapkan Appreciative Inquiry dalam melakukan pengembangan dan perubahan organisasi diantaranya adalah Nokia, McDonald, Verizon, Hunter Duoglas, US Navy, Cap Gemini Ersnt & Young, dan British Pretoleum.

Sementara itu, Chapagai menggunakan Appreciative Inquiry untuk memberdayakan komunitas pinggiran di Nepal . Bahkan, Appreciative Inquiry digunakan untuk melakukan perubahan kota Chicago, upaya membangun pemimpin religius untuk menciptakan level baru kerja sama dan perdamaian bekerja sama dengan Dalai Lama . Dalam dunia pendidikan, Appreciative Inquiry digunakan untuk perubahan budaya, penyusunan rencana strategis dan perubahan proses pembelajaran .

Berbeda dengan intervensi perubahan organisasi yang lain, Appreciative Inquiry menolak menggunakan paradigma penyelesaian persoalan (problem solving approach). Cooperrider  mengkritik pendekatan penyelesaian masalah karena bersifat menyakitkan (selalu bertanya kepada orang menoleh kebelakang untuk mencari penyebab di masa lalu); jarang menghasilkan visi baru (tidak berupaya memperluas pengetahuan mengenai kondisi ideal yang lebih baik tetapi lebih berupaya menghilangkan gap antara apa yang senyatanya dengan yang seharusnya); dan memunculkan sikap defensif (“itu bukan masalahku tetapi masalahmu”) dan membuat tidak percaya diri untuk melakukan tindakan positif. Ketika organisasi berusaha mengatasi persoalan tercipta persoalan lebih banyak persoalan, atau persoalan yang sama sebenarnya tidak hilang .

Asumsi dasar Appreciative Inquiry adalah organisasi bukanlah persoalan yang harus diselesaikan tetapi adalah pusat kapasitas hubungan yang tak terbatas, hidup dengan imajinasi tak terhingga, terbuka, tak tentu dan pada dasarnya merupakan sebuah misteri (Cooperrinder dan Barrett, 2002 dalam Gergen dkk, 2004, Cooperrinder dan Srivastva, 1987 dalam Thatchenkery, 1999). Appreciative Inquiry menggali yang terbaik dari pengalaman individu guna menyediakan sebuah kekuatan untuk mengimajinasikan apa yang mungkin terjadi.

Perbedaan antara kedua pendekatan tersebut terletak pada cara pandang terhadap fenomena yang dihadapi. Pendekatan penyelesaian masalah memandang suatu fenomena sebagai masalah yang harus diperbaiki tanpa mempertanyakan tujuan atau visi dalam tingkatan lebih tinggi. Sementara Appreciative Inquiry memandang suatu fenomena lebih positif, sebagai suatu pijakan untuk mencapai tujuan atau visi yang lebih tinggi.

Secara sederhana, perbedaan tersebut dapat dianalogikan dengan perbedaan pandangan terhadap sebuah gelas yang berisi air setengah penuh, Pendekatan penyelesaian masalah akan mengatakan gelas itu setengah kosong. Pendekatan ini memandang suatu fenomena secara negatif, dan kekurangan (deficit). Kondisi tersebut akan membuat individu dan organisasi merasa kekurangan, merasa lemah, merasa malu dan tidak bangga akan apa yang telah dikerjakan. Lahirlah upaya saling menyalahkan satu sama lain, baik antar individu maupun antar bagian atau unit kerja. Penyelesaian yang ditawarkan adalah perbaikan terhadap fenomena yang yang negatif atau bermasalah tersebut. Perbaikan demi perbaikan terus dilakukan dengan sepenuh energi sehingga kehabisan energi untuk merefleksikan mengenai tujuan dasar atau visi yang akan dicapai.

Sementara itu, Appreciative Inquiry akan mengatakan gelas itu setengah penuh. Pendekatan ini memandang suatu fenomena yang sama secara positif, dan berkecukupan. Individu akan memandang sisi positif diri dan organisasinya, sehingga merasa bangga, percaya diri dan yakin untuk melakukan segala sesuatunya, mengaktualisasikan secara maksimal potensi dirinya. Solusi yang ditawarkan bukannya terfokus pada sisi negatif individu atau organisasi, tetapi berupaya melakukan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk terus meraih visi yang ingin dicapai.

Tindakan yang dilakukan antara pendekatan penyelesaian masalah bisa jadi sama dengan yang dilakukan pendekatan Appreciative Inquiry. Semisal, mengisi gelas yang dikemukakan di awal tadi. Akan tetapi, pengisian gelas itu akan dilandasi semangat yang berbeda. Pendekatan penyelesaian masalah memaknai sebagai upaya mengisi kekurangan, Appreciative Inquiry memaknai sebagai upaya mewujudkan mimpi masa depan yang lebih baik.

Appreciative Inquiry berpijak pada hipotesis heliotropic yaitu organisasi berkembang sebagaimana tumbuhan yang tumbuh berkembang mengarah kepada sesuatu yang memberi mereka kehidupan dan energi. Begitu pula dengan organisasi yang tumbuh berkembang mengarah kepada image paling positif yang diyakini sistem sosial tersebut (Cooperrider, 1990 dalam Bushe, G.R, 2001, Elliott C., 1999).

Sumber :

Burke, R.M. (2001). Appreciative Inquiry: A Literature Review.

Bushe, G.R. (1998). Appreciative Inquiry with Teams.

Bushe, G.R. (2001). Five Theories of Change Embedded in Appreciative Inquiry.

Bushe, G.R. dan Kassam, A.F. (2005). When is Appreciative Inquiry Transformational

Cooperrider, D.L. dan Whitney D. (2001), A positive revolution in change: appreciative inquiry, dalam Robert T. Golembiewski (ed.), The handbook of organizational behavior, second edition, New York: Marcel Decker.

der Haar, D.V. & Hosking, D.M. (2004). Evaluating Appreciative Inquiry: a relational constructionist perspective diterbitkan di Human Relations, 57, 8, 1017-1036, 2004.

Whitney, D., Cooperrider, D.L., Garrison M.E., Moore, J.P. (tanpa tahun). Launching a Positive Revolution.

Jujutsu

Jujutsu (juga dieja Jujitsu, Ju-Jitsu atau Jiu-Jitsu)adalah sebuah sebutan kolektif untuk beberapa aliran seni beladiri yang berasal dari Jepang. Jujutsu pada dasarnya adalah bentuk-bentuk pembelaan diri yang bersifat defensif dan memanfaatkan "Yawara-gi" atau teknik-teknik yang bersifat fleksibel, dimana serangan dari lawan tidak dihadapi dengan kekuatan, melainkan dengan cara "menipu" lawan agar daya serangan tersebut dapat digunakan untuk mengalahkan dirinya sendiri. Dari seni beladiri Jujutsu ini, lahirlah beberapa seni beladiri lainnya yang mempunyai konsep defensif serupa, yaitu Aikido dan Judo, keduanya juga berasal dari Jepang.

Jujutsu terdiri atas bermacam-macam aliran (Ryuha), namun pada garis besarnya terbagi atas dua "gaya", yaitu tradisional dan modern. Gerakan dari kedua macam "gaya" Jujutsu ini adalah hampir sama, namun jurus-jurus Jujutsu modern sudah disesuaikan dengan situasi pembelaan diri di jaman modern, sedangkan jurus-jurus Jujutsu tradisional biasanya mencerminkan situasi pembelaan diri di saat aliran Jujutsu yang bersangkutan diciptakan. Sebagai contoh, Jujutsu yang diciptakan di jaman Sengoku Jidai (sebelum Shogun Tokugawa berkuasa) menekankan pada pertarungan di medan perang dengan memakai baju besi (disebut Yoroi Kumi Uchi), sedangkan yang diciptakan di jaman Edo (sesudah Shogun Tokugawa berkuasa) menekankan pada beladiri dengan memakai pakaian sehari-hari (Suhada Jujutsu).

Teknik-teknik Jujutsu pada garis besarnya terdiri atas atemi waza (menyerang bagian yang lemah dari tubuh lawan), kansetsu waza/gyakudori (mengunci persendian lawan) dan nage waza (menjatuhkan lawan). Setiap aliran Jujutsu memiliki caranya sendiri untuk melakukan teknik-teknik tersebut diatas. Teknik-teknik tersebut lahir dari metode pembelaan diri kaum Samurai (prajurit perang jaman dahulu) di saat mereka kehilangan pedangnya, atau tidak ingin menggunakan pedangnya (misalnya karena tidak ingin melukai atau membunuh lawan).

Aliran Jujutsu yang tertua di Jepang adalah Takenouchi-ryu yang didirikan tahun 1532 oleh Pangeran Takenouchi Hisamori. Aliran-aliran lain yang terkenal antara lain adalah Shindo Yoshin-ryu yang didirikan oleh Matsuoka Katsunosuke pada tahun 1864, Daito-ryu yang didirikan oleh Takeda Sokaku pada tahun 1892, Hakko-ryu yang didirikan Okuyama Ryuho pada tahun 1942, dan banyak aliran lainnya.

Di Indonesia, ada beberapa perguruan Jujutsu/Ju-Jitsu yang cukup populer, selain perguruan Institut Jiu-Jitsu Indonesia yang didirikan oleh Bp. Sitompul, juga dapat dijumpai perguruan PORBIKAWA (Persatuan Beladiri Ishikawa) yang didirikan oleh Master Ishikawa (dan diteruskan oleh murid utama beliau, Bp. Tan Sing Tjay), perguruan Jiujitsu Club Indonesia (JCI) yang didirikan oleh Bp. Ferry Sonneville pada tahun 1953, perguruan Goshinbudo Jujutsu Indonesia (GBI) club yang didirikan oleh Bp. Ben Haryo pada tahun 1997, perguruan Take Sogo Budo yang didirikan oleh Bp. Hero Pranoto, dan perguruan Samurai Jujutsu Indonesia (SJJI) yang didirikan oleh Bp. Budi Martadi.

Perguruan Goshinbudo Jujutsu Indonesia (GBI) berafiliasi dengan JKF-Wadokai (beraliran Wado) dan Kokusai Dentokan Renmei (beraliran Hakko-ryu) ,sedangkan Samurai Jujutsu Indonesia (SJJI) berafiliasi dengan Kokusai Jujutsu Renmei

Kedua perguruan diatas beraliran Jujutsu tradisional/murni, karena gerakannya didasarkan pada teknik-teknik Jujutsu Jepang sesuai aslinya, tanpa perubahan atau inovasi lokal dari anggota-anggota yang ada di Indonesia. Di perguruan GBI misalnya, diajarkan waza (teknik) yang berasal dari Hakko-ryu Jujutsu, Shindo Yoshin-ryu Jujutsu dan Ryoishinto-ryu Jujutsu, Sedangkan di perguruan SJJI, diajarkan teknik dari Hontai Takagi Yoshin-ryu Jujutsu, Asayama Ichiden-ryu Jujutsu dan beberapa aliran lainnya.

Ciri khas Jujutsu tradisional antara lain adalah tidak memiliki format pertandingan/kompetisi, serta masih menjalin hubungan dengan hombu dojo (dojo induk) yang ada di negara asal Jujutsu, yaitu Jepang. Sedangkan Jujutsu modern (seperti Gracie Jiu-Jitsu dari Brazil) biasanya menekankan pada pertandingan/kompetisi dan sudah tidak memiliki hubungan dengan negara asalnya.

Beberapa orang ahli Jujutsu di luar Jepang ada yang mengembangkan aliran seni beladirinya sendiri, yang kemudian diberi nama Jujutsu untuk menjelaskan bahwa walaupun aliran tersebut diciptakan diluar Jepang, namun awalnya berasal dari beladiri Jepang. Beladiri Ketsugo Ju-Jitsu misalnya, diciptakan sendiri oleh Prof. Harold Brosious dari USA setelah mempelajari Jujutsu Jepang dan melakukan berbagai pengembangan. Demikian juga dengan Small Circle Ju-Jitsu yang diciptakan oleh Prof. Wally Jay.

EVALUASI PROGRAM PENGAJARAN

Program pengajaran merupakan suatu rencana pengajaran sebagai panduan bagi guru atau pengajar dalam melaksnakan pengajaran. Agar pengajaran bisa berjalan dengan efektif dan efisien, maka perlu kiranya dibuat suatu program pengajaran. Program pengajaran yang dibuat oleh guru tidak selamanya bisa efektif dan dapat dilaksanakan dengan baik, oleh karena itulah agar program pengajaran yang telah dibuat yang memiliki kelemahan tidak terjadi lagi pada program pengajaran berikutnya, maka perlu diadakan evaluasi program pengajaran.

Berdasarkan latar belakang permasalahan di atas, maka yang menjadi permasalahan dalam tulisan ini adalah: Apakah yang dimaksud dengan evaluasi program? mengapa evaluasi program perlu dilaksanakan? Apakah yang menjadi objek atau sasaran dari evaluasi? dan Bagaimanakah cara melaksanakan evaluasi program?

Menurut Arikunto (1999: 290) "Evaluasi program adalah suatu rangkaian kegiatan yang dilakukan dengan sengaja untuk melihat keberhasilan program". Ada beberapa pengertian tentang program itu sendiri, diantaranya program adalah rencana dan kegiatan yang direncanakan dengan seksama. Jadi dengan demikian melakukan evaluasi program adalah kegiatan yang dimaksudkan untuk mengetahui seberapa tinggi tingkat keberhasilan dari kegiatan yang direncanakan.

Yang menjadi titik awal dari kegiatan evaluasi program adalah keingintahuan penyusun program untuk melihat apakah tujuan program sudah tercapai atau belum. Jika sudah tercapai bagaimana kualitas pencapaian kegiatan tersebut, jika belum tercapai bagaimanakah dari rencana kegiatan yang telah dibuat yang belum tercapai, apa sebab bagian rencana kegiatan tersebut belum tercapai, adakah factor lain yang mempengaruhi ketidakberhasilan program tersebut.

Untuk menentukan seberapa jauh target program sudah tercapai, yang menjadikan tolak ukur adalah tujuan yang sudah dirumuskan dalam tahap perencanaan kegiatan sebelumnya.

Sasaran evaluasi adalah untuk mengetahui keberhasilan suatu program. Sebagimana yang dikemukakan oleh Ansyar (1989: 134) bahwa ".evaluasi mempunyai satu tujuan utama yatu untuk mengetahui berhasil tidaknya suatu program" Guru adalah orang yang paling penting statusnya dala kegiatan belajar mengajar, karena guru memegang tugas yang amat penting, yaitu mengatur dan mengemudikan kegiatan kelas. Untuk membuat proses belajar mengajar lebih efektif maka tugas guru adalah menciptakan suasana kelas yang kondusif untuk pembelajara. Untuk menciptakan suasana kelas yang kondusif tersebut perlu dirancang program pengajaran. Berhasil tidaknya suatu program pengajaran, tentu tidak bisa diketahui begitu saja, tanpa adanya evaluasi program. Oleh karena itu evaluasi program perlu dilaksanakan oleh guru dalam rangka mengetahui seberapa jauh proram pengajaran telah berlangsung atau terlaksana, dan jika terlaksana seberapa baik pelaksanaan program tersebut. Pendek kata, evaluasi program dilaksanakan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan dari program pengajaran.

Dalam melakukan evaluasi program, apanya dari program yang dievaluasi?

a. Input
Siswa adalah subjek yang menerima pelajaran. Ada siswa pandai, kurang pandai, dan tidak pandai. Setiap siswa mempunyai bakat intelektual, emosional, social yang berbeda. Oleh karena itu dalam pembuatan program pengajaran hendaknya guru juga perlu memperhatikan aspek-aspek individu tersebut. Secara umum, hal-hal yang ada pada siswa berpengaruh terhadap keberhasilan belajar.

b. Materi atau kurikulum
Di Indonesia, kurikulum berlaku secara nasional karena kita menganut system sentralisasi. Meskipun penyusunan dan pengembangan kurikulum sekolah sudah dilakukan secara cermat dan melibatkan banyak pihak, namun tidak mustahil bahwa di lapangan masih juga dijumpai kelemahan dan hambatan. Wilayah Indonesia yang sedemikian luas mengandung keragaman yang tidak sedikit. Itulah sebabnya guru perlu dibekali dengan kemampuan untuk melakukan evaluasi program, termasuk mengevaluasi materi kurikulum. Sasaran yang perlu dievaluasi dari komponen kurikulum ini anatara lain, kejelasan pedoman untuk dipahami, kejelasan materi yang terantum dalam GBPP, urutan penyajian materi, kesesuaian antara sumber yang disarankan dengan materi kurikulum dan sebagainya.

c. Guru
Guru merupakan komponen penting dalam kegiatan belajar mengajar. Guru adalah orang yang diberi kepercayaan untuk meciptakan suasana kelas yang kondusif untuk pembelajaran. Guru adalah manusia biasa yang mempunyai banyak keterbatasan. oleh karena itu untuk menutupi kelemahan guru perlu dilakukan pembinaan dan penataran dalmrangka melaksanakan pembelajaran

d. Metode atau pendekatan dalam mengajar
Berbeda dengan evaluasi terhadap kurikulum, evaluasi terhadap metode mengajar merupakan kegiatan guru untuk meninjau kembali tentang metode mengajar, pendekatan, atau strategi pembelajaran yang digunakan oleh guru dalam menyampaikan materi kurikulum kepada siswa. Metode mengajar adalah cara-cara atau teknik yang digunakan dalam mengajar. Sedangkan strategi pembelajaran menunjuk kepada bagaimana guru mengatur waktu pemenggalan penyajian, pemilihan metoda, pemilihan pendekatan dan sebagainya.

e. Sarana
Komponen lain yang perlu dievaluasi oleh guru dalam melaksanakan kegiatan belajar mengajar adalah sarana pendidikan, yanga meliputi alat pelajaran dan media pendidikan. Sebelum guru memulai kegiatan mengajar, bahkan sebelum atau sekurang-kurangnya pada waktu menyusun rencana mengajar, guru telah memilih alat yang kira-kira dapat membantu melancarkan dan memperjelas konsep yang diajarkan. Selain guru, mungkin siswa juga dapat dijadikan titik tolak dalam menentukan apakah sarana yang digunakan di dalam kegiatan belajar mengajar sudah tepat. Mungkin saja pada waktu menentukan alat pelajaran guru berpikir bahwa pilihannya sudah tepat. Tetapi ternyata di dalam praktek pelaksanaan pengajaran, alat tersebut ternyata kurang atau sama sekali tidak tepat. Proses pengajarannya tidak menjadi semakin lancar, tetapi mungkin bahkan kacau balau. Apabila guru menjumpai dalam mengajar atau ketidak berhasilan siswa dengan nilai rendah-rendah, ia dapat mecoba mengadakan evaluasi terhadap sarana yang digunakan. Sasaran evaluasi yang berkenaan antara lain kelengkapannya, ragam jenisnya, modelnya, kemudahannya untuk digunakan, mudah dan sukarnya diperoleh, kecocokan dengan materi yang diajarkan, jumlah persediaan dibandingkan dengan banyaknya siswa yang memerlukan.

f. Lingkungan
Ada dua macam lingkungan, yaitu lingkungan manusia dan lingkungan bukan manusia. Yang dapat digolongkan sebagai lingkungan masukan lingkungan manusia bukan hanya bukan hanya kepala sekolah, guru-guru, dan pegawai tata usaha di sekolah itu, tetapi siapa saja yang dengan atau tidak sengaja berpengaruh terhadap tingkat hasil belajar siswa. Sedangkan yang dimaksudkan dengan lingkungan bukan manusia adalah segala hal yang berada di lingkungan siswa yang secara langsung maupun tidak, berpengaruh terhadap prestasi belajar siswa. Yang termasuk kategori lingkungan bukan manusia misalnya suasana sekolah, halaman sekolah, keadaan gedung dan sarana lain. Pengaruh lingkungan bukan manusia dapat positif maupun negative. Tatanan perabot kelas yang rapi dapat berpengaruh terhadap kesejukan suasana sehingga siswa dapat belajar dengan tenteram. Sebaliknya suasana yang gaduh di luar kelas dapat mengganggu konsentrasi siswa dan menyebabkan siswa tidak dapat seperti yang diharapkan.

Apabila guru ingin melakukan evaluasi program dengan lebih seksama, terlebih dahulu hendaknya menyusun rencana evaluasi sekaligus menyusun instrument pengumpulan data. Instrument pengumpulandat bisa berupa angket, pedoman wawancara, pedoman pengamatan dan lain sebagainya. Sebagai cara yang paling sederhana adalah menagadakan pendekatan terhadap peristiwa yang dialami sehari-hari di kelas.

Untuk mengevaluasi progam seorang guru tidak perlu dibebani secara sistematis sebagaimana layaknya seorang peneliti. Akan tetapi guru cukup membuat acuan singkat dan sederhana yang disusun dalm bentuk pertanyaan. Dari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut guru akan memperoleh umpan terhadap apa yang dilakukan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan berkaitan dengan objek atau sasaran evaluasi program yang meliputi keenam aspek tersebut di atas.

Pengajaran dan pembelajaran adalah merupakan suatu aktivitas yang dilaksanakan oleh seorang guru. Agar program pengajaran yang telah dilaksanakan itu baik atau tidak perlu dilaksanakan suatu penilaian, yang sering dikenal dengan evaluasi program pengajaran. Evaluasi program pengajaran ini meliputi 1) Input (masukan), 2) materi atau kurikulum, 3) Guru, 4) Metode atau pendekatan dalam mengajar, 5) Sarana: alat pelajaran ata media pendidikan, 6) lingkungan.

Sumber :  Ansyar, Mohammad. 1989. Dasar-Dasar Pengembangan Kurikulum. Jakarta:                                   Depdikbud .
                Arikunto, Suharsimi. 1999. Dasar-Dasar Evaluasi Pendidikan (Edisi Revisi). Jakarta:                      Bumi Aksara.

Keluarga Dan Hubungannya Dengan Sosialisasi Pada Anak

Bila dilihat menurut fungsinya, keluarga salah satunya berperan dalam melaksanakan proses sosialisasi. Zanden (1986) menyatakan bahwa fungsi keluarga adalah sebagai wahana terjadinya sosialisasi antara individu dengan warga yang lebih besar.Sama halnya dengan yang tertuang dalam Peraturan Pemerintah RI no.21 tahun 1994 tentang penyelenggaraan pembangunan keluarga sejahtera, salah satu fungsi dari delapan yang ada adalah sosialisasi dan pendidikan, yaitu fungsi yang memberikan peran kepada keluarga untuk mendidik keturunan agar bisa melakukan penyesuaian dengan alam kehidupannya dimasa yang akan datang.
Sosialisasi merupakan suatu proses dimana seseorang mempengaruhi orang lain karena adanya interaksi. Untuk perkembangan sosial anak akan sangat dipengaruhi siapa agen sosialnya. agen sosial yang terpenting adalah orang-orang yang saling berhubungan dan dapat mempengaruhi bagaimana orang tersebut berperilaku, temasuk di sini adalah orangtua, saudara kandung (sibling) atau kelompok bermain (peer); selain itu nenek/kakek, paman/bibi dan orang dewasa lain dalam masyarakat sebagai jaringan hubungan yang lebih luas. Setiap agen sosial tersebut akan menentukan perbedaan dalam proses sosialisasi anak. Oleh karena itulah untuk menghasilkan individu-individu yang berkualitas baik, keluarga amat berperan dalam mensosialisasi nilai-nilai kebaikan dan norma yang berlaku atau yang diharapkan masyarakat kepada anak mereka yang dimulai dari masalah-masalah kecil yang terjadi dalam keluarga sesuai dengan tahap perkembangan usia anak tentunya. Praktek pengasuhan merupakan masa penting dalam membentuk individu matang dan dewasa, yang didalamnya telah mencakup proses sosialisasi.
Cara yang dapat dilakukan keluarga dalam proses sosialisasi adalah sebagai berikut: Pertama, pengkondisian/pelaziman. Karena kita tahu dan tidak dapat disangkal lagi bahwa anak ialah manusia yang pasif sepenuhnya dalam sosialisasi, sehingga hal-hal yang berkaitan dengan sebagian besar sikap dan tingkah lakunya dilakukan sebenarnya melalui proses ini, yang diciptakan oleh orangtua atau anggota keluarga lain yang telah dewasa dengan pemberian mekanisme hukuman atau imbalan; semisal, makan, minum, mandi, berpakaian, buang air besar/kecil (toilet training) bahkan bertutur kata sekalipun. Dengan diberikannya mekanisme tersebut anak akan mempertahankan tingkah laku tertentu bila apa yang dilakukan/diperbuat (baik) dapat imbalan. Sebaliknya anak akan menghindari tingkah laku tertentu bila ternyata apa yangdiperbuatakanmendapathukuman.
Kedua, pemodelan (pengimitasian dan pengindentifikasian). Cara imitasi biasanya berlangsung dalam waktu singkat untuk sekedar meniru aspek luar dari tokoh/model yang diidealkannya. Sebaliknya, jika anak menginginkan dirinya sama (identik) dengan tokoh idolanya maka peniruan akan terjadi lebih mendalam karena tidak hanya peniruan tingkah laku tapi juga totalitas dari tokoh atau model tersebut (identifikasi) sehingga di sini orangtua (keluarga) perlu membericontohperilakuyangbaikbagianaknya.
Dan ketiga, internalisasi yaitu cara yang mempersyaratkan anak (dengan sukarela) untuk menyadari bahwa sesuatu hal, seperti norma, nilai dan tingkah laku memiliki makna tertentu yang berharga bagi dirinya atau bagi masyarakat kelak untuk dijadikan panutan, pedoman atau tindakan yang lama kelamaan hal tersebut akan menjadi bagian dari kepribadiannya, semisal anak dicontohkan dengan perbuatan-perbuatn yang dilarang agama atau yang tidak diharapkan masyarakatpadaumumnya.
Anak sebagai bagian anggota keluarga dalam pertumbuhan dan perkembangannya tidak akan terlepas dari lingkungan dimana dia dirawat/diasuh atau awal diperolehnya pengalaman belajar bagi seorang anak. Dalam keluargalah kali pertama anak berinteraksi terutama dengan ibunya setelah anak dilahirkan dan melalui kegiatan menyusui. Hubungan ini akan berkembang sesuai tahapan usia anak. Dari sinilah anak akan dan selalu berusaha untuk menyesuaikan diri melalui pengalaman belajar agar diterima di lingkungan sosial dan menjadi pribadi yang dapat bermasyarakat; dengan syarat punya kesempatan untuk berhubungan dengan orang lain (sosialisasi), mampu berkomunikasi dan berbicara yang dapat diterima (dimengerti) orang lain dan memiliki motivasi belajar yang menyenangkan. Untuk hal ini diperlukan suatu dukungan orang lain, karena pengalaman sosial dini kali pertama diperoleh di dalam rumah maka keluargalah yang paling tepat menentukan terjadinya proses sosialisasi pada anak.
Karena keluarga berfungsi untuk menjaga dan menumbuh-kembangkan anggotanya, maka diperlukan orangtua yang bijaksana, sebab sikap orangtua akan mempengaruhi cara mereka memperlakukan anak dan mempengaruhi perilaku anak. Pada dasarnya hubungannya orangtua-anak tergantung pada sikap orangtua, dimana hal ini juga diperoleh melalui pengalaman belajar sebelumnya dari orangtua mereka.

PENUTUP
Keluarga sebagai wahana utama dan pertama terjadinya sosialisasi pada anak. Karena pertama, anak kali pertama berinteraksi dengan ibunya (dan anggota keluarga lain); kedua pengalaman dini belajar anak (terutama sikap sosial) awal mula diperoleh di dalam rumah dan ketiga, keluarga sesuai peran dan fungsinya diidentikan sebagai tempat pengasuhan yang didalamnya mencakup proses sosialisasi yang sekaligus bertanggung jawab untuk menumbuh-kembangkan anggota keluarganya, dengan tidak boleh mengabaikan faktor nilai, norma dan juga tingkah laku yang diharapkan baik dalam lingkungan keluarga ataupun lingkungan yang lebih luas (masyarakat).

Ikebana

Ikébana adalah seni merangkai bunga yang memanfaatkan berbagai jenis bunga, rumput-rumputan dan tanaman dengan tujuan untuk dinikmati keindahannya. Ikebana berasal dari Jepang tapi telah meluas ke seluruh dunia. Dalam bahasa Jepang, Ikebana juga dikenal dengan istilah kadō yang lebih menekankan pada aspek seni untuk mencapai kesempurnaan dalam merangkai bunga.
Di dalam Ikebana terdapat berbagai macam aliran yang masing-masing mempunyai cara tersendiri dalam merangkai berbagai jenis bunga. Aliran tertentu mengharuskan orang melihat rangkaian bunga tepat dari bagian depan, sedangkan aliran lain mengharuskan orang melihat rangkaian bunga yang berbentuk tiga dimensi sebagai benda dua dimensi saja.
Pada umumnya, bunga yang dirangkai dengan teknik merangkai dari Barat (flower arrangement) terlihat sama indahnya dari berbagai sudut pandang secara tiga dimensi dan tidak perlu harus dilihat dari bagian depan.
Berbeda dengan seni merangkai bunga dari Barat yang bersifat dekoratif, Ikebana berusaha menciptakan harmoni dalam bentuk linier, ritme dan warna. Ikebana tidak mementingkan keindahan bunga tapi pada aspek pengaturannya menurut garis linier. Bentuk-bentuk dalam Ikebana didasarkan tiga titik yang mewakili langit, bumi, dan manusia.

A. Asal-usul

Asal-usul Ikebana adalah tradisi mempersembahkan bunga di kuil Buddha di Jepang. Ikebana berkembang bersamaan dengan perkembangan agama Buddha di Jepang di abad ke-6.
Ada penelitian yang mengatakan Ikebana berasal dari tradisi animisme orang zaman kuno yang menyusun kembali tanaman yang sudah dipetik dari alam sesuai dengan keinginannya. Di zaman kuno, manusia merasakan keanehan yang terdapat pada tanaman dan mengganggapnya sebagai suatu misteri. Berbeda dengan binatang yang langsung mati setelah diburu, bunga atau bagian tanaman yang sudah dipetik dari alam bila diperlakukan dengan benar tetap mempertahankan kesegaran sama seperti sewaktu masih berada di alam. Manusia yang senang melihat "keanehan" yang terjadi kemudian memasukkan bunga atau bagian tanaman yang sudah dipotong ke dalam vas bunga. Manusia zaman kuno lalu merasa puas karena menganggap dirinya sudah berhasil mengendalikan peristiwa alam yang sebelumnya tidak bisa dikendalikan oleh manusia.
Ketakjuban manusia terhadap tumbuhan yang dianggap mempunyai kekuatan aneh juga berkaitan dengan pemujaan tanaman yang selalu berdaun hijau sepanjang tahun (evergreen). Manusia zaman dulu yang tinggal di negeri empat musim percaya bahwa kekuatan misterius para dewa menyebabkan tanaman selalu berdaun hijau sepanjang tahun dan tidak merontokkan daunnya di musim dingin.

B. Sejarah seni merangkai bunga

Menurut literatur klasik seperti Makura no sōshi yang bercerita tentang adat istiadat Jepang, tradisi mengagumi bunga dengan cara memotong tangkai dari sekuntum bunga sudah dimulai sejak zaman Heian. Pada mulanya, bunga diletakkan di dalam wadah yang sudah ada sebelumnya dan kemudian baru dibuatkan wadah khusus untuk vas bunga.
Ikebana dalam bentuk seperti sekarang ini baru dimulai para biksu di kuil Chōhōji Kyoto pada pertengahan zaman Muromachi. Para biksu kuil Chōhōji secara turun temurun tinggal di kamar (bō) di pinggir kolam (ike), sehingga aliran baru Ikebana yang dimulainya disebut aliran Ikenobō.
Di pertengahan zaman Edo, berbagai kepala aliran (Iemoto) dan guru besar kepala (Sōke) menciptakan seni merangkai bunga gaya Tachibana atau Rikka yang menjadi mapan pada masa itu.
Di pertengahan zaman Edo hingga akhir zaman Edo, Ikebana yang dulunya hanya bisa dinikmati kalangan bangsawan atau kaum samurai secara berangsur-angsur mulai disenangi rakyat kecil. Pada zaman itu, Ikebana gaya Shōka (seika) menjadi populer di kalangan rakyat.
Aliran Mishōryū, aliran Koryū, aliran Enshūryū dan aliran Senkeiryū melahirkan banyak guru besar dan ahli Ikebana yang memiliki teknik tingkat tinggi yang kemudian memisahkan diri membentuk banyak aliran yang lain.
Ikebana mulai diperkenalkan ke Eropa pada akhir zaman Edo hingga masa awal era Meiji ketika minat orang Eropa terhadap kebudayaan Jepang sedang mencapai puncaknya. Ikebana dianggap mempengaruhi seni merangkai bunga Eropa yang mencontoh Ikebana dalam line arrangement.
Sejak zaman Edo lahir banyak sekali aliran yang merupakan pecahan dari aliran Ikenobō. Pada bulan Maret 2005 tercatat 392 aliran Ikebana yang masuk ke dalam daftar Asosiasi Seni Ikebana Jepang.

C. Gaya Rangkaian dalam Ikebana

Ada 3 gaya dalam Ikebana, yaitu : rikka, shoka dan jiyuka.
Rikka (Standing Flower)adalah ikebana gaya tradisional yang banyak dipergunakan untuk perayaan keagamaan. Gaya ini menampilkan keindahan landscape tanaman. Gaya ini berkembang sekitar awal abad 16. Ada 7 keutamaan dalam rangkaian gaya Rikka, yaitu : shin, shin-kakushi, soe, soe-uke, mikoshi, nagashi dan maeoki
Shoka adalah rangkaian ikebana yang tidak terlalu formal tapi masih tradisional. Gaya ini difokuskan pada bentuk asli tumbuhan. Ada 3 unsur utama dalam gaya Shoka yaitu : shin, soe, dan tai. Sesuai dengan perkembangan zaman, sesudah Restorasi Meiji 1868, gaya ini lebih berkembang karena adanya pengaruh Eropa Nageire arti bebasnya “dimasukan” (rangkaian dengan vas tinggi dengan rangkaian hampir bebas)dan Moribana. rangkaian menggunakan wadah rendah dan mulut lebar). Lalu pada tahun 1977 lahir gaya baru yaitu Shoka Shimputai, yang lebih modern, terdiri dari 2 unsur utama yaitu shu dan yo, dan unsur pelengkapnya, ashirai.
Jiyuka adalah rangkaian Ikebana bersifat bebas dimana rangkaiannya berdasarkan kreativitas serta imaginasi. Gaya ini berkembang setelah perang dunia ke-2. Dalam rangkaian ini kita dapat mempergunakan kawat,logam dan batu secara menonjol.

D. Perlengkapan

Hampir sama dengan peralatan merangkai bunga gaya eropa, dalam Ikebana kita memerlukan kawat dari berbagai ukuran (ketebalan kawat), gunting (gunting khusus ikebana), Floral tape (warna hijau dan coklat),selotip. Juga tang bunga (utk mematahkan), kenzan yaitu alas berduri tajam tempat mencucukan bunga, juga semacam pipet besar untuk mengambil air yang lama di vas ketika kita hendak mengganti airnya, batu-batuan kecil juga bisa dipergunakan bila kita mempergunakan vas/wadah/suiban tinggi.